GERDA STUCKMANN, Externes Personalmanagement Ein Arbeitgeberservice
für Personalaufgaben

Jobhopper - Spitze auf Zeit

Quellenverweis
Der nachfolgende Artikel ist im EURO-Wirtschaftsmagazin, Ausgabe 10/98, Seite
26 ff erschienen und wird mit freundlicher Genehmigung der eo-Ipso-Verlags GmbH mit Sitz in Weiterstadt auf dieser Internetseite veröffentlicht.  

  Jobhopper Spitze auf Zeit
 
Karl-Jürgen Rajar ist ein Jobhopper. Sein längstes Gastspiel als Geschäftsführer bei der PFA GmbH in Fürth und Weiden dauerte gerade einmal 24 Monate. Wie lange er für seinen nächsten Arbeitgeber unter Vertrag sein wird, weiß er nicht. Trotzdem reißen sich die Unternehmen um ihn.
  Gunnar Streidt ist genauso rastlos. Die Geschäftsführung eines mittelständischen Baubeschlags-Unternehmens mit rund 1.000 Mitarbeitern hängte er nach knapp zwei Jahren an den Nagel. Dennoch klopfen beinahe wöchentlich Personalberater oder -vorstände bei ihm an, um ihn als Geschäftsführer oder Bereichsleiter zu gewinnen. Der Grund ist verblüffend einfach: Streidt, promovierter Wirtschaftsingenieur mit langjähriger Berufserfahrung gehört ebenso wie der branchenübergreifend bewährte Bauingenieur Rajar zur gesuchten Spezies der Manager auf Zeit. Die "MaZ" räumen erfolgreich mit einem der beständigsten Vorurteile des Industriezeitalters auf. Gut Ding muß bei ihnen nicht unbedingt mehr Weile haben. Sie erledigen ihren Job "quick", aber nicht notwendigerweise "dirty". Sie sind "shock proofed", und ihre wichtigsten Leistungsmerkmale sind eine schnelle Auffassungsgabe und Persönlichkeitskompetenz. Sie sind die neuen Liberos der Wirtschaft - und von diesen Saisonspielern werden immer mehr gebraucht.
Die geliehenen  Bosse sind die Liberos der Wirtschaft - schnell, stark, individuell und hoffentlich erfolgreich Wenn früher ein Manager das Unternehmen bereits nach wenigen Monaten wieder verließ, war das kein gutes Zeichen. Ganz anders bei den Managern auf Zeit. Interimsmanager hinterlassen in der Regel ein aufgeräumtes Haus. Viele können sich sogar den unsichtbaren Orden für einen gelungenen Turnround an die Brust heften. Solche Erfolge beflügeln die Motivation für die Aufgabe. Das ist auch notwendig, denn Interimsmanagern wird nicht selten eine 70-Stunden-Woche abverlangt. Was Menschen wie Rajar und Streidt leisten, ist in der Regel harte Kärrnerarbeit. 
  Interimsmanagement ist eine Herausforderung für Führungskräfte mit Biß, Leitungserfahrung und engmaschigem Kontaktnetz. Durchstarter mit mehreren Berufsstationen und nachweisbaren Erfolgen haben die besten Chancen, wenn sie mobil, flexibel und extrem lösungsorientiert sind. Der Bedarf der Wirtschaft an schnellen Problemlösern wächst - die Schwierigkeiten sind vielfältig und treten in immer kürzeren Abständen auf. "Aus Unternehmenssicht wird Management auf Zeit zunehmend erwartet, ja verlangt", hat Bereichsleiter Michael Hoppenburg von der Personalberatung Kienbaum für den ostdeutschen Raum beobachtet.
  Und nicht nur dort. Die Nachfrage nimmt bundesweit, branchen- und qualifikationsübergreifend zu. Bei Ward Howell Interim Executives in München steht ein Vorstandsvorsitzender für sechs Monate ebenso auf der Wunschliste wie ein Finanzvorstand für vier Monate und ein Generalbevollmächtigter für zwei Jahre. Der Mittelstand hält sich nach Einschätzung von Stefan von der Heiden vom Bundesverband der mittelständischen Wirtschaft (BVMW) noch generell zurück, aber agile Einzelkämpferinnen wie die Kölner Personalfachfrau Gerda Stuckmann bauen inzwischen auch hier die Barrieren ab.
Gunnar Streidt
    GUNNAR STREIDT:
 
  
"Offenheit und Fairness sind oberste Pflicht. Die Führungsebene muß darüber informiert werden, daß ihnen nicht einfach jemand vor die Nase gesetzt wird. Größere Kunden müssen über die Dauer des Interimsmanagements Bescheid wissen. Parallele Tätigkeiten für Wettbewerber verbieten sich selbstredend."
Jobhopper - dringend gesucht. Kein Wunder, denn Anlässe für zeitlich befristete Einsätze gibt es genug. Krisensituationen, Eigentümerwechsel, versäumte Nachfolgeregelungen und der Austausch der Führungsspitze nach offensichtlichem Mißmanagement veranlassen immer öfter Unternehmen zur Suche nach kurzfristig verfügbaren Führungskräften. Hinzu kommen unvorhergesehene Wachstumsschübe mit dringendem Steuerungsbedarf und (Re-)strukturierungen akquirierter oder neu gegründeter Geschäftseinheiten.
  
Management auf Zeit ist freilich kein Job für Rambos, Kahlschlagsanierer und "quick-and-dirty"-Manager. Der Berliner Interimsmanager Dietmar Born bezeichnet sich lieber als "Prozeßbegleiter" oder "Veränderungsmanager". Als wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Management auf Zeit sieht er "Respekt und Demut vor der Tatsache, daß kein Unternehmen wie ein anderes ist, daß es ein unverwechselbarer Organismus ist."
  
Ausgeprägtes analytisches Wissen und binäres Denken reiche nicht aus, wenn man Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden bewegen wolle. Gunnar Streidt, bereits seit 1981 im Interimsmanagement-Geschäft und heute geschäftsführender Gesellschafter der Streidt Consulting GmbH in Berlin, legt Wert auf die unterschiedlichen Bedürfnisse von Unternehmen unterschiedlicher Größe. Ein Gespür für die Erfordernisse und Möglichkeiten der jeweiligen Betriebsstrukturen, Schnelligkeit im Denken und Wendigkeit im Handeln sind notwendige Tugenden für Kurzzeitlenker.
  
Treue Konzernsoldaten taugen deshalb selten für solche Feuerwehreinsätze. Für sich selbst hat Streidt erkannt: "lch war und bin geeignet für ein Familienunternehmen. Ich wäre aber nicht der, der bei Daimler-Benz für Ordnung sorgt." Kienbaum-Manager Michael Hoppenburg dagegen hält vor allem die Einsicht für unabdingbar, "daß man als Interimsmanager auf Zeit ein Unternehmer in eigener Person ist. Man muß sich selbst vermarkten wollen und können." Und man müsse erschütterungsfrei und frustrationsfest sein, "denn wer eine Mannschaft von 40.000 auf 2.000 schrumpft, macht sich garantiert mehr Feinde als Freunde." Ähnlich denkt die Kölner Diplomvolkswirtin Gerda Stuckmann, die sich 1997 mit ihrer Firma "Externes Personalmanagement" selbständig machte. Sie hält überdies "das berühmte Netzwerk" für besonders wichtig: jemanden zu kennen, der jemanden kennt. Networking müsse ein Interimsmanager aber nicht nur betreiben, um Auftragslücken und längere finanzielle Durststrecken vermeiden zu können. Wer wirklich etwas in kurzer Zeit anschieben möchte, braucht das vertrauensvolle "Go!" eines aufgeschlossenen und dynamischen Auftraggebers. Stuckmann: "Die Frage ist, wie kommt man an innovative Klientel?"
  Marketing in eigener Sache. Erfahrene Kurzzeit-Manager bieten ihre Leistungen selten in Zeitungsannoncen an (obwohl auch das vorkommt), sondern bauen auf ihr Kontaktnetz oder sind in Agenturen gelistet. Pfiffige Berater haben den Bedarf an Managern auf Zeit schon vor 20 Jahren als Marktlücke erkannt. So hat die AC Alpha Consultants GmbH in Wiesbaden mittlerweile einen Pool von mehr als 1.300 Interimsmanagern aufgebaut.
Karl-Jürgen Rajar
KARL-JÜRGEN RAJAR:
 
Bausteine einer Karriere: vom Interimsmanager zum Bereichsleiter und Vorstand als Vorstufe zum selbständigen Unternehmensberater
Nach und nach sind andere, auch auf bestimmte Wirtschaftszweige oder berufliche Funktionen spezialisierte Agenturen hinzugekommen. Sie sollten allerdings nicht mit Zeitarbeit-Anbietern verwechselt werden, zu deren Klientel eher Facharbeiter, Angestellte und mittlere Führungskräfte zählen. Nur die wenigsten Vermittler besitzen das Know-how für die Auswahl und Betreuung von Führungskräften mit Ambitionen auf einen befristeten Top-Job. Die Liste der Beratungsgesellschaften, die sich mit Management auf Zeit einen wirklichen Ruf erworben haben, reicht von Egon Zehnder, McKinsey und Word Howell Interim Executive GmbH über Neubauer & Partner GbR Management Consultants in München, Brainforce in Zürich oder die neugegründete Berliner Spezialagentur Infotrend-Gesellschaft für Managementinformationen mbH bis hin zur DtA-Beratungsagentur der Deutschen Ausgleichsbank, ebenfalls in Berlin. Letztere vermittelt gegenwärtig rund 550 Fachleute und wird als Tochterunternehmen des Gründerinstituts des Bundes sogar kostenlos tätig. Die meisten anderen Consulter arbeiten kommerziell und sind selten zurückhaltend, wenn es um die Honorierung ihres Engagements geht. Üblich sind Vermittlungssätze wie beim Direct Search, also zwischen 20 und 35 Prozent des offerierten Jahreseinkommens.
  
Akquisition über das Web.
Im Internet, das heute (noch) vor allem jüngere Manager anspricht, werden auch die Jobkandidaten zur Kasse gebeten. Schon ein erstes, noch unverbindliches Kennenlernen kann hier ziemlich ins Geld gehen. Die branchenüblich professionellen Homepages sind ebenso verführerisch wie gefährlich. Oft reicht schon ein Mausklick, und die Konditionen des Anbieters sind mit allen Konsequenzen anerkannt.
Die sehr gute Bezahlung der Interimsmanager  wird mit erheblichen Einschränkungen des Privatlebens erkauft Der kostenpflichtige Service, Generalmanager mit Unternehmen für eine befristete Topaufgabe zusammenzuführen, schlägt beispielsweise unter der Internetseite "www.consultants.de" bei einer Laufzeit von sechs Wochen mit knapp 600 Mark zu Buche. Die Integration von Logos oder ein Hyperlink auf die eigene Website sind gegen ein Aufgeld möglich. Doch was sind ein paar hundert Mark, wenn die anvisierte Aufgabe reizvoll ist? Derlei Investitionen schrumpfen zu wirklichen peanuts, wenn der Troubleshooter-Job Wirklichkeit wird. Die Bezahlung ist nämlich mehr als attraktiv. Unter 2 000 Mark Tageshonorar geht beispielsweise der Berliner Wirtschaftsingenieur Gunnar Streidt keine Verpflichtung mehr ein. Matthias Ruppert, Anlagenbauspezialist und Partner beim Münchener Beraterpapst Roland Berger, weiß sogar: "Gute Sanierer bekommen bis zu 4 500 Mark pro Tag." Das sind Zahlen, die ehrgeizige Manager durchaus Interesse daran entwickeln lassen, sich einer Firma auf begrenzte Zeit voll und ganz anzunehmen. Für das attraktive Salär wird allerdings auch viel erwartet. Hochaktuelles Fachwissen, umfassende Branchenkenntnisse und in der Regel langjährige Führungserfahrung sind nur das Pflichtprogramm. Die nicht minder wichtige Kür besteht in einer überdurchschnittlich entwickelten Sozialkompetenz. Der unternehmensfremde Manager sollte nicht nur mit dem vorhandenen Führungskreis und dem Mitarbeiterstab konstruktiv zusammenarbeiten können, er muß auch von der Arbeitnehmervertretung akzeptiert werden und sich bei Kunden und Lieferanten als vollwertiger Vertreter des Unternehmens präsentieren. Praktische Erfahrung ist dringend nötig, weniger theoretisches Hochschulwissen. Auch die Vertrauensarbeit gegenüber Banken und Gesellschaftern verlangt Fähigkeiten, die üblicherweise in Vorlesungen nicht vermittelt werden und auch nicht in wenigen Monaten Berufspraxis zu lernen sind. Darüber lassen Personalberater ebensowenig einen Zweifel wie joberfahrene Interimsmanager.
  Der Preis ist hoch. Für Karl-Jürgen Rajar stehen eher die privaten Entbehrungen im Vordergrund, wenn er an die Schattenseiten des Interimsmanagements denkt. Seine Leistungen als Geschäftsführer eines Joint Ventures zwischen der Gelsenkirchener Flachglas AG und der heutigen Bahn AG seien "nur unter Verzicht auf alle persönlichen Bedürfnisse möglich."
Befristete Verträge sind bei Vorständen und Geschäftsführern die Regel und auch bei Bereichsleitern keine Seltenheit Der "riesige Spaß" im oberpfälzischen Weiden habe ihm freilich geholfen, "die Entbehrungen leichter zu überwinden." Die rückblickende Erkenntnis des Westfalen auf seinen zweijährigen Interimsjob: "Als Manager auf Zeit kann ich sehr viel mehr in sehr viel kürzerer Zeit bewegen, als dies ein festangestellter Mitarbeiter kann. Keine sozialen Bindungen, keine Rücksichtnahmen, nur das zeitlich begrenzte Engagement." Eine wesentliche Rolle spiele auch die Lebenserfahrung. "Das Lebensalter eines MaZ sollte etwa 50 Jahre betragen", meint er und schmunzelt. Er ist schließlich mittlerweile 51 und weiß sich gemeinsam mit Gunnar Streidt, 54, und Dietmar Born, 60, auf der sicheren Seite. Nicht nur Ward Howell Interim Executive in München stellt deshalb in seinem Anforderungsprofil fest: "Lebensalter ab zirka 50 Jahre." 
  Aber wer kann schon mit Sicherheit sagen, daß diese Konditionen auch morgen noch gelten? Das Tempo, mit dem sich die Wirtschaft vor neue Herausforderungen gestellt sieht, wächst. Befristete Arbeitsverträge sind bei Vorständen und Geschäftsführern längst die Regel und selbst bei Bereichsleitern heute keine Seltenheit mehr. Strenggenommen sind daher viele Führungskräfte Manager auf Zeit - selbst wenn es ihnen so nicht bewußt ist.
Gerda Stuckmann
 GERDA STUCKMANN:
 
Die Diplomvolkswirtin hat sich im Mai 1997 selbständig gemacht, weil sie ihren Job als Personalleiterin nicht mehr mochte. Was ihr nicht gefiel: "Das ewige Hin-und-her-gezerrt-sein, der Bürojob mit ständiger Präsenzpflicht."
In der Krise ruft man nach López. In Zukunft wird es ohne Zweifel weitaus mehr Jobs für Manager geben, die nur für einen gewissen Zeitraum und zur Lösung eines definierten Problems verpflichtet werden. Warum behalten die Auftraggeber ihre erfolgreichen Problemlöser dann nicht auf Dauer an Bord? Die Antwort haben Psychologen parat: Keine Führungskraft leistet in jeder betrieblichen Situation gleich erfolgreiche Arbeit, denn Menschen haben höchst verschiedene Präferenzen und Qualitäten. Kaum ein begnadeter Start-up-Manager, der ein Team zu schmieden versteht und die hohe Kunst der Mitarbeitermotivation beherrscht, vermag mit derselben Virtuosität und Akzeptanz in der Belegschaft ein knallhartes Cost-Cutting-Programm durchzuziehen. Umgekehrt interessieren sich die wenigsten professionellen Sanierer vom Typ eines Ignacio López oder Hoesch-Mann Kajo Neukirchen für langwierige Aufbauarbeiten und die ruhige Fahrt in stillen Gewässern. Abhängig von der wirtschaftlichen Lage und Zielsetzung des Unternehmens werden deshalb von Zeit zu Zeit unterschiedliche Verhaltensattitüden und Erfahrungen benötigt. Da aber nur ganz wenige Generalisten die gesamte Klaviatur des situativen Managements beherrschen, gelten Spezialisten auf Zeit als hervorragende Ergänzung und Übergangslösung: Der Mohr hat seine Arbeit getan und geht - unter Mitnahme eines dicken Schecks.
  
Im Wettbewerb um gutbezahlte Feuerwehreinsätze werden künftig mit Sicherheit diejenigen gewinnen, die ihre Karriere von Anfang an speziell auf dieses Ziel ausgerichtet haben. Denn Interimsmanagement entwickelt sich mehr und mehr zu einer eigenständigen Profession mit festen Anforderungsprofilen und Honorarsätzen. Während heute noch die allermeisten Manager auf Zeit aus dem riesigen Pool ehemaliger Vorstände, Geschäftsführer und Bereichsleiter ohne Folgevertrag stammen - viele wurden irgendwann gefeuert, manche sind aus eigenem Antrieb gegangen - gehört die Zukunft den Interims-Profis. Sie haben sich frühzeitig auf die Lösung bestimmter betrieblicher Aufgaben (unter anderem Aufbau, Globalisierung, Sanierung, Organisationsveränderung, Kulturwandel) konzentriert.
  Und so sieht das ideale Laufbahnkonzept für den ambitionierten Manager auf Zeit aus: Nach dem Studium Einstieg als Assistent der Geschäftsleitung oder des Vorstandes in einem großen Unternehmen, danach im Stab (Rechtsabteilung, Unternehmens- oder Organisationsplanung) detailliertes Fachwissen erwerben und anschließend mit einer herausfordernden Führungsaufgabe in die Frontlinie wechseln. Wer sich auf das Thema Globalisierung spezialisieren will, sollte eine oder zwei Stationen bei einer ausländischen Konzerntochter absolvieren.
  Parallel zur Karriere muß das berufliche Kontaktnetz gepflegt und ständig erweitert werden: durch die Mitgliedschaft in Branchenverbänden, Managerzirkeln (Rotary, Lions) und in ehrenamtlichen Funktionen (Schiedsgerichte, IHK und so weiter). Sechs bis acht Jahre Führungserfahrung in verantwortlichen Positionen reichen in der Regel aus, um in den MaZ-Pool einer Agentur aufgenommen werden. Aus dieser Startposition heraus kann ein erfolgreicher Interimsmanager sein Netzwerk einschalten und nach und nach selbständig Aufträge akquirieren.
  CHRISTIANE DEMMER